互联网新浪潮的冲击下，未来商业的主旋律又将是什么？从华商“经营之神”李嘉诚、到内地教父级企业家柳传志，再到新一代财智领袖的代表人物张近东、王健林，这些通过昔日生存考验的商业巨子面对互联网浪潮的一次次冲击，正试图突破自己商业帝国的既定框架，以获取新的竞争优势。
商海浩瀚，千帆竞发，百舸争流。面对变革，他们换上新船只，试图乘胜长驱。
85岁的李嘉诚，虽至耄耋之年，仍以白发人之身谈创新，未见退休之心；大器晚成的柳传志带领联想舰队，不求快，而求大、求通、求稳、求实。
“胜者不会是紧盯记分板的人”，张近东带领苏宁云商的电商征战才刚开始第一局；同样面对转型，财大气粗的王健林只管撂下狠话，无论调整目标还是调整人，反正我要干起来这个事。
巨头的“嬗变”悄然开启。
“李超人”的视野、洞察力均可见一斑。素来以“嗅觉敏锐”著称的他，面对商海总能一眼瞅见陆地的方向
尽管已到耋耄之年，李嘉诚所驾驶的“长江号”快艇，仍乘风破浪冲锋船队最前列。
2008年金融危机之后，李嘉诚开始加快国际化步伐，大手笔买入欧洲基础设施和电讯资产。2010年起资产加速西移，连续买入英国电网业务、英国水务公司、英国配气网络公司、奥地利3G通信。2013年上半年，更是耗资人民币196亿元4次出手购买海外资产，在新西兰、荷兰、爱尔兰等国开拓国际中转、废物转化能源等业务。
与此对应，2013年下半年以来，李嘉诚密集抛售香港和内地资产，包括旗下百佳超市、广州西城都荟广场、上海陆家嘴东方汇经中心、北京盈科中心等物业，分拆港灯上市并计划分拆屈臣氏上市，还连续十次减持A股公司长园集团。
对于此轮资本格局大变动，李“超人”归因为香港和内地市场近年来日益饱和、未来的增长空间也已不大，而欧洲市场尚存空间。也有分析指出其挪资目的是资产传承，为第二代铺路更为法治化、透明化的欧美发达市场。
无论是经济风向标，还是财富深远布局，“李超人”的视野、洞察力均可见一斑。素来以“嗅觉敏锐”著称的他，面对商海总能一眼瞅见陆地的方向。
李嘉诚近年另一个颇受关注的新动向，是在新兴技术领域的大举投资。旗下创投公司维港投资自2002年成立至今，已对科技企业注入共计3.5亿美元，押注的60多家“颠覆性”企业主要集中于信息科技领域，包括Facebook、Skype、Siri等。
2010年以来，李嘉诚的创投团队开始关注人工智能。今年来为更多的“另类”发明抛出橄榄枝，包括纳米LED灯泡、大数据癌症筛查机、农作物基因优化、废水处理、生物可降解包装、3D打印牛肉、人造鸡蛋……
他仍在潮头指着路，驱动世界更多的改变。
联想系已形成以IT为母舰，房产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业四船护体的超级大航母
创造完IT业奇迹，柳传志雄心不减：联想系要领军多个行业。为使“联想航母”继续远航，这位善于制定战略的船长谋划了多艘非IT业的护卫舰，在战斗群中“复制联想经验、复制联想的管理理念和管理机制”。
如今的联想系，在核心资产运营板块，已形成以IT为母舰，房产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业四船护体的超级大航母，成员企业包括联想集团、融科智地、丰联集团、苏州星恒、增益供应链、安信颐和、拉卡拉、正奇金融、神州租车、联泓集团、佳沃农业等。
涉足新领域的联想控股，看似机会性地东打一枪西打一枪，其实每打一枪之前都想得很清楚，比如做农业，柳传志说，我至少考虑了五年。
事实上，联想系历来注重战略的制定和执行，每次变身背后均有明确愿景。2001年起开始从单一领域向多元化发展，2010年加速升级为综合企业，2014年-2016年谋求联想控股A股整体上市，“非相关多元化道路”上目标明确，步步为营。
在当前的多元化战略中，柳传志将农业看作最重要的一环，欲将其做成与IT同等重要的板块。鉴于国内高品质农业的广阔前景，农业也被寄望为联想控股上市后持续贡献利润的二级火箭。
2010年7月，联想控股成立农业投资事业部，一个月后，在此基础上成立佳沃集团。从去年蓝莓、“柳桃”破局，到今年龙井春茶亮相，按照路线图，再逐步进入肉类、粮食，一番全产业链、全球化布局之后，是“幸福的柳老头”所憧憬的蓝图—天下美味，尽在佳沃。
相较于势如破竹的实业拓展，联想在投资领域的运作毫不逊色。不过醉翁之意不在“酒”，在“产业报国”的梦想下，资本腾挪意为谋实业。旗下另两大业务板块—资产管理(君联资本和弘毅投资)、联想之星孵化器投资，形成了从天使到VC到PE的投资全链条，为实体行业源源不断提供项目和资金支撑。打通了金融服务和实体业务，联想航母多元血脉得以永葆通畅。
和对待金融的态度一样，在柳传志眼中，互联网也是改良手段而非颠覆性目的。他认为互联网处于变革期，相对不是很稳定，暂时没有准备进入，同时也强调抓住互联网时代的发展机遇、善将互联网思维与传统产业对接，从而将产业做得更好。仍以农业为例，联想借鉴30年来在IT互联网行业积累的成功经验，结合大数据、云计算、物联网、移动互联网等理念和技术手段，正搭建全新的现代农业发展模式。
联想的商业变革体现在业务层面，却根源于一脉相承的管理基础和发展战略。它不求快，而求大、求通、求稳、求实，正如大器晚成的柳传志本人。
苏宁不是为了创新而革故鼎新，而是要把既有资源不断优化和配置，不丢企业核心
张近东驾驶的“苏宁号”更像是一艘潜水艇，全力扎入互联深海一探究竟，岂料航程曲折坎坷。
1995年曾率先在国内家电流通领域尝试连锁经营的苏宁，在2009年网络大潮面前，再度灵敏察出电子商务的旗鼓声，同年8月即推出电商平台苏宁易购，成为传统企业向互联网企业转型的先驱者，非电器商品种类也向百货、图书等全品类扩展。
第二次转型已时过五年，苏宁都干了什么？
2009-2011，战略探索；2012-2013，战略布局；2014，战略执行。
2009年，苏宁收购日本3C零售连锁巨头Laox。2010年2月，B2C电商平台正式上线。2012年，并购母婴类电商红孩子；同年启动O2O零售模式，坚定不放弃1600家门店，欲做沃尔玛+亚马逊的完美融合体。2013年初明确提出“店面+电商+零售服务商”模式；2月更名为苏宁云商；6月宣布线上线下同价策略；9月提出“一体两翼”云商模式—以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台；10月战略投资视频网站PPTV。2014年1月，收购团购网站满座网；2月获国际快递业务经营许可；3月，张近东钦点研究物流多年的侯恩龙接管物流，发力线下筹码；7月8日，苏宁众包上线。
此番大刀阔斧、敢为人先，不料饱受质疑，市场一曰其转型过激过猛，并被互联网牵着鼻子走，用户体验不佳；二曰放不下门店包袱，O2O未真正打通线上线下空间，线下商店沦为鸡肋、甚至其他商户的试用间；三曰由于保留了实体店铺，自营仍是核心业务，B2C开放平台成摆设，给予联营的空间小；四曰缺乏互联网基因，只是披上电商的洋装，在新兴领域照搬传统做法，管理机制也保留着连锁时代的集约管控、标准化复制和大兵团作战方式，无太多突破性变革。
事实也证明，此次转型的确坎坷不易。虽苏宁规模逐年扩大，但盈利不如人意，2012年净利润较2011年下降44.37%，2013年净利润3.66亿元，同比再降86.32%。苏宁云商今年上半年亏损7.49亿元，为公司上市10年来首次出现半年报亏损。不过，该公司今年二季度亏损幅度收窄，营收环比增长23.71%。
面对质疑，苏宁领导团队显得从容不迫。一方面大度表态不惧分流：真正的敌人是我们自己，消费者愿意到苏宁比价体验，苏宁就是最大受益者；一方面自我开脱：只是比别人先行一步、早点犯错误、更早体会到教训，“已看到从弯道转向直道的曙光”；一方面更直面痛点、虚心总结教训：从商品到产品、从价格到价值、从服务到体验，互联网新工具要求掌握新技能。
但他们坚持认为战略无错，自信只需纠正操作层面的偏差。到底是顽固还是洞见？
“胜者不会是紧盯记分板的人，”张近东说，苏宁不是为了创新而革故鼎新，而是要把既有资源不断优化和配置，不丢企业核心。这样一份闲淡是愚是智，人们傻傻看不清楚。前五年为苏宁新模式“盖楼”，今年“装修”，住起来究竟怎样，且等明后年说。
至少他向前总能看到发展，向后总能反思出问题，而这，都需要勇气。
涉足购物中心、连锁百货、文化产业的万达集团，如同一艘极尽奢华的邮轮，各式娱乐设施应有尽有。但随着地产、百货已非长久之业，万达也欲转航金融和电商的下一站。
“2020年万达将不再是房地产企业”，是王健林2013年最常说的一句话。在刚刚结束的今年半年工作会上，王健林清晰描绘出万达到2020年的发展蓝图—形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。其中金融、电商是转型的主阵地。
“旧欢”仍在，“新宠”已来。已成立百亿级别投资公司的万达，正申报注册资本300亿的财务公司，还计划今年三季度注册成立万达金融集团、计划投资其他金融行业。
王健林对电商的特殊情结，则早在2012年与马云设下的亿元赌局，之后便开启了与阿里、京东等电商在相关领域的合作。2013年底，电商官网万汇网及移动APP上线，但业务至今不温不火。
7月份半年会，王健林表决心全力发展电商—联合中国最大的几家电商成立万达电商，首期投资50亿元；3年左右时间找到盈利模式，至少要看到盈利方向。“要在一两年时间，让大家一说万达电商，就立刻联想到真正的O2O。”
宏伟目标的背景是，国内电商企业多、竞争惨烈；平台已进入寡头竞争，基本不再具备创业条件；淘宝、京东等电商企业均是花了多年时间才攻城掠地；瞬息万变的互联网行业容不得很长的探索期。跨界、缺乏电商核心体系的万达，被指画饼略大。
摸石头过河的王健林，自己心里也难免没底。他为豪情留下余地：万达做任何事情，最终都要追求盈利，不会光为了名声和脸面好看。如果十年八年都不能盈利，那万达也许就不搞了。
先不用外界来看好看糟，面对电商这个“新宠”，万达自己的态度便很现实。
不过，万达电商也并非没有“兴风作浪”的可能—
有钱。下得了血本招兵买马，有实力加入烧钱混战。
手握大把线下资源。今年，万达线下消费人群将突破15亿人次，据王健林计算，到2020年，一半中国城市人口都是万达的消费者。此外，累计持有物业1799.6万平米，五星级影城86家，酒店57家，多个旅游文化地产，再过几年数字更为“骇人”。如果能结合万达自身特点，将客流量转化成会员、将业务串联起来，钱途不可估量。
懂得抱团合纵。借力最大几家电商，或许能降低成本和风险。
善修正。此前，万达电商持续动荡，很重要的原因是集团业务盘根错节、企业文化在互联网领域遭诸多不适。王健林对症提出两点调整—所有网上资源全部给电商公司；不用万达传统的管理思维管电商，不用房地产思维模式来思考电商，给电商创新、决策、财务的自主权。
有创新意识。比如多次提到的与庞大线下资源绑定的网上一卡通。
电商仍有巨大市场。据麦肯锡预计，到2025年的十几年中，互联网有可能在中国GDP增长总量中贡献7%-22%，仍有蛋糕可分。
作为资质不足的后来者，作为不懂电商门道的外行，财大气粗的王老板只管撂下狠话，无论调整目标还是调整人，反正我要干起来这个事！仅凭这么个魄力，掀一场腥风血雨也没准。
记者观察
瞬息万变的时代似电光火石，商海永无松懈之时。企业要么前进，要么衰亡。革新不息是商人之苦，也是商人之福。
无论哪一代企业家，面对风起云涌的机遇都是虎视耿耿，竞逐面向未来的航行赛。
同样是商人，眼光不同，境界不同，道路不同。
同样是企业，基因不同，思维不同，结果不同。
有些事情，甲商人和企业走在了前面；有些事情，乙商人和企业走在了前面；有些事情，甲和乙又走到一起。
一路上的对错好坏，快慢分合，其实见仁见智。
四大华商的革新逻辑只是片段，但已隐约可见未来商业浪潮的主旋律—以信息科技、节能环保、生物农业、电子商务、金融服务等为新增长点，并以互联网带动传统产业全盘升级。
互联网已成企业发展必备的工具，传统产业需要认知互联网生态，培育便利、低成本、创新的互联网基因，用互联网思维重新审视战略、业务、组织、机制，围绕用户需求，关注用户感受，重视用户体验，为用户创造价值。
而互联网又只是一种工具，仍旧服务于企业的核心竞争力，包括品牌、服务、人才、管理、文化。
