3月31日，华为正式发布2014年年报：去年实现全球销售收入2882亿元，净利润279亿元。

　　难能可贵的是，华为净利润增速已连续3年超过30%，这意味着其2014年净利润较2011年已实现翻番。根据爱立信、阿朗、诺基亚、中兴通讯此前各自发布的年报，2014财年，这4家设备商的净利润之和不到30亿美元，与华为相去甚远。

　　可就在年报让华为坐稳全球电信设备商老大席位的同一天，华为终端官方公众号“华为终情”发布公司总裁任正非在年度市场工作会议上的讲话，强调华为目前还担不起世界领袖的担子。

　　对任正非的话应该怎样解读呢？我们将讲话原文(有部分删节)呈现给读者，希望通过对商界领袖思想活动的管中窥豹，来帮助企业经营管理人员、创业者获取有益的真知灼见。

　　变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符……)，以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险)，不能对这两个目的直接和间接作出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。

　　我们要接受“瓦萨”号战舰(17世纪由瑞典建造的当时世界最大炮舰，在处女航中沉没)的教训。战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐。

　　变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。

　　在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。

　　未来5至10年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。若5至10年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。

　　重视人才和激励人力资源要多用“秤砣”

　　为了实现这种目标，我们人力资源的金字塔模型要进行一些异化。在实行分享制机制的基础上，我们探索按“多产粮食”来确定薪酬包、奖励，同时对干部在合规运营、网络安全、隐私保护、风险管理等方面要综合评价；并按对战略贡献来提拔专家、干部，这样就能不断地自我激励。

　　这种方式，一定会加大收入的差距，我们要习惯并接受。我们要加强对骨干员工的评价和选拔，使他们能在最佳的角色上、在最佳的时间段，作出最佳的贡献并得到合理的报酬，这些与他们的年龄、资历、学历无关。我们要适应评价的多元化。我们的人力资源在对岗位称重时，要多用几个秤砣，分类应用。

　　我们要理解作出大贡献的员工，通过分享制，要比别人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性员工的薪酬也应比社会高20%~30%，当然工作效率也要高20%~30%。我们要注意优秀种子的发现，以及给他们成长的机会。

　　在互联网+时代，学习能力很强大，只要自己多努力，多践行，努力奋斗的人，总会进步快一些，我们要创造一些机会让他去艰苦地区、艰苦岗位、艰难的项目去放射光芒。华为要做到群贤毕至，充分发挥组织潜力、奋斗者的潜力，就要优先给他们创造实践的机会。要允许相当多的优秀员工快速升级，多担责任。

　　我们要尊重有经验的各级干部，让他们在流程中发挥重要的骨干作用。但按序排辈、按资历排辈会使一部分优秀员工流失。

　　人的生命是短暂的，我们要让一些优秀人员在最佳时段走上最佳的岗位，作出最大的贡献。激活组织，焕发个人潜力，充满最大能量。各级组织对不善于学习的人，使用要慎之又慎。

　　我们是赶着牛车创业的，现在是高铁时代了，有些人没有“买”上票，许多人还不能当高铁的“司机”，当我们调薪时，有一部分人降薪就不奇怪了。当然，这还是比过去的艰苦时期挣得多得多了。不要与坐上高铁的人比待遇。每个人都要找到自己合适的岗位，踏踏实实作贡献，使自己在随时代进步的时候不至于落得太远。

　　让听得到炮声的人来呼唤炮火，一定要大道至简，一定要分层分级授权。使管理标准化、简单化。一定要减少会议、简化考核、减少考试，不能用对学生式的管理方式进行管理，更不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上，按贡献评价人。

　　简管理缩费用过多装饰会让客户远离

　　未来20~30年内，传统社会一定会演进为信息社会，虽然实现形式我们并不明白，但趋势已经很明显。为满足这样的社会需要，网络一定会发生巨大变化。我们要站在全局的观点上，对未来信息传送的思想上、理论上、架构上，作出贡献。

　　未来的网络结构一定是标准化、简单化、易用化。我们不能光关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流动。

　　我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序的流通和共享。而且也不是一两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献。

　　面对未来大数据的潮流来看，技术的进步赶不上需求的增长是可能的，我们一定要走在需求的前头。我们看看成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包？为什么他们不去堆呢？当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说：我们是可以引领潮流的。但只要我们聚焦力量，是有希望做到不可替代的。

　　尽管有一些产品不能形成技术优势，但要在标准化、简单化、免维护化上下工夫。也要在商业模式上、管理模式上、能力与责任心上构建合理的优势，形成差别，以获取胜利。我们绝不走低价格、低成本、低质量的道路。如果那样，将会摧毁我们20年后的战略竞争力。

　　我们的技术战略路线，这些年有了不少进步，才使今天效益显著增长。但要明白我们不是万能的。大象踩死一只蚂蚁，必然是可能的，没有什么稀奇，在主航道外，争做鸡头的方法是不好的。

　　我们15万员工，历时20多年，努力划桨，终于把华为这只航母划到了时代的起跑线上，而且在这条起跑线上的大船并不多，为什么我们不继续努力在信息领域为人类社会作出大的贡献呢？

　　前期的成功，也许会使我们的自信心膨胀。这种膨胀不合乎我们的真实情况与需求。我们还不知道未来的信息社会是什么样子，怎么知道我们能领导主潮流。我们知道全球化也就是近几年的事，所以必须要清醒地认识到，我们还担不起世界领袖的担子，任重而道远！

　　我们在管理上，永远要朝着以客户为中心，聚焦价值创造，不断简化管理，缩小期间费用而努力。任何多余的花絮，都要由客户承担支付的，越来越多的装饰只会让客户远离我们。因此，我们明确任何变革都要看近期、远期是否能“增产粮食”。

　　做长寿企业权衡长远与当前利益

　　以上我说了管理方面的看法。下面说说我们持续成功的三个要素：

　　1，必须有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进去批评。

　　2，我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。这个规则制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，所以，我们是以确定性来应对任何不确定性。

　　3，要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习。

　　一个企业要能持续有效地增长，当期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。

　　管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前利益是以损害企业长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就不能认为管理决策作出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的。

　　如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的。

　　长寿企业与一般企业在平衡长期与短期利益的时候有不同的原则，而不同的原则来源于对企业目的的认识。企业的目的是为客户创造价值。